L'introduction de nouvelles technologies, la quête d'une certification qualité ou la croissance des activités de l'entreprise déclenchent souvent la volonté de réorganiser les processus internes.

L'introduction de nouvelles technologies est un phénomène particulièrement intéressant car grande est la tendance, en premier lieu, de vouloir adapter les nouveaux outils aux processus internes existants. Ainsi, c'est peut-être bien plus tard que naît la volonté de réorganiser les processus lorsque les responsables réalisent que:

• L'alignement des outils aux processus existants n'est pas possible (exemple: logiciels de gestion des ressources de production MRP II qui conditionnent la manière de gérer les ressources).
• Le maintien des processus actuels ne fait pas bénéficier pleinement l'entreprise des opportunités offertes par les nouveaux outils (en se référant à l'utilisation faite du même outil par d'autres sociétés).

Une fois que le besoin de réorganisation atteint un seuil critique et que le management donne son feu vert, viennent les difficiles questions liées à l'exécution, notamment:

• Par où commencer?
• Quels sont les critères qui orienteront les choix de réorganisation?
• Comment s'assurer que l'ensemble des nouveaux processus améliore effectivement l'efficience interne?
• Comment reconnaître les tâches les plus importantes auxquelles on accordera une plus grande attention?

Un modèle à notre secours

Un outil très utile pour tenter de décomposer le problème est le modèle célèbre de Michael Porter (1985) qui est connu de tous les étudiants en management. Ce modèle présente une ordonnance des activités de l'entreprise selon un critère précis: la création de valeur.

Une société industrielle ou de services utilise des ressources qui passent par un certain nombre d'opérations au cours desquelles de la valeur est rajoutée, puisque le résultat de ces opérations pourra être vendu sur le marché avec une marge (si tout va bien). C'est selon cette logique que Porter juxtapose les activités dites "primaires" de l'entreprise qui contribuent directement à la création ou la production d'un produit ou d'un service. En parallèle à ces activités primaires, viennent une série d'activités dites de "support" qui contribuent à améliorer l'efficience et l'efficacité des activités primaires.

Le modèle propose une échelle de référence (la valeur de l'offre) pour juger de l'importance, du but et de l'agencement de chaque activité. C'est une base solide de réflexion mais qui implique de pouvoir répondre aux questions cruciales:

• Quels sont les produits et services fournis?
• Quels sont leurs attributs de valeur?

Bien que les managers soient tentés de répondre eux-mêmes à ces deux questions, les réponses sont si importantes qu'il vaille la peine de rechercher des réponses impartiales, précises et complètes et donc… de poser la question aux clients! Sinon, le risque est grand que l'on se limite à une définition d'attributs du produit seul, en oubliant d'autres facteurs tout aussi importants tels que la vitesse, le service, la qualité, la constance etc. C'est pourquoi une recherche marketing est une activité à considérer sérieusement car de son résultat dépendra l'efficacité des processus une fois mises en place.

Une fois que la valeur de l'offre est bien définie, il est possible de faire d'une pierre deux coups: de réorganiser les processus tout en posant les bases d'un système de qualité proactif. Pour ce faire, il faut se remémorer une définition stratégique de la qualité: "La qualité c'est de connaître les attentes des clients dans chaque segment visé par l'entreprise, d'obtenir leur satisfaction comme critère minimal et obtenir un enchantement des clients, comme idéal, en combinant une qualité des produits avec celle des processus".

C'est ce lien entre la qualité et les exigences des clients qui nous motive à analyser leurs attentes, besoins et désirs en profondeur car ces connaissances sont indispensables pour définir la valeur de l'offre et également les critères et le standard de qualité recherché. Ce sont ces critères de qualité qui seront ensuite mesurés et gérés avec des outils (exemple: SPC) de sorte à favoriser la qualité proactive (corriger avent les erreurs) plutôt que réactive (contrôle du résultat final).

Et la suite…

Ayant déterminé les critères de la valeur (et de qualité) des produits et services offerts, il est maintenant possible d'organiser les activités et les tâches nécessaires à la création de cette valeur. Il est à remarquer une différence fondamentale entre les moyens classiques de réorganisation qui prennent comme unité fondamentale une fonction dans un département et non pas les activités qui créent la valeur.

On peut dire que dans le premier cas, les processus décrits seront "verticaux" et internes aux départements ou fonctions alors que dans le deuxième cas, les processus seront "horizontaux" et se rapportant au "flux" de création de valeur. A partir de cette base (la notion de valeur ajoutée par une activité), l'on pourra commencer de décrire plus en détail les tâches et les responsabilités qui contribuent à l'accomplissement des activités. C'est un travail complexe et long qui nécessite une extrême sensibilité à l'environnement global tant interne, qu'externe de l'entreprise.

Bien qu'il n'existe pas de formule magique et unique à suivre pour aboutir à de bons résultats, on veillera toutefois aux recommandations suivantes qui sont le fruit d'efforts répétés depuis la fin des années '80 à repenser de manière fondamentale le design des organisations:

• Faire participer ceux qui effectuent les tâches à l'élaboration des processus
• Ne pas séparer ceux qui font les opérations de ceux qui contrôlent et gèrent
• Mettre les points de décision là où le travail s'effectue
• Rechercher la visualisation des opérations pour rendre visible les erreurs
• Inclure des mesures de performance (qui servent aussi mesures de la qualité)
• Mettre sur pied des systèmes d'amélioration constante
• Ne pas négliger les interfaces entre activités

Conclusion

Pour repenser les processus de manière radicale (le "Business Process Reengineering"), il est utile de se "libérer" des notions de "fonctions" et des "départements" pour penser aux notions "d'activités qui créent de la valeur". Ceci nécessite une définition préalable de ce qu'est la valeur de l'offre (produits+services). Seul les clients sont à même de déterminer ce qu'est cette valeur et c'est à l'entreprise de continuellement rechercher à en saisir les attributs.

Ayant déterminé cette valeur, on peut réorganiser les activités "primaires" et "secondaires" qui contribuent au processus de création de la valeur. L'intégration de systèmes de mesure et de contrôle le long de ces processus permet une qualité proactive plutôt que réactive. Avec ces mesures en place, il est plus facile de viser le Total Quality Management (une étape au-delà de la certification par un organisme externe des systèmes de contrôle de la qualité) et de mettre en place un système de rémunération lié à la performance.

Existe-t-il un besoin de réorganiser les processus internes de votre entreprise? Si oui, PENSEZ SYSTEMIC!

J. Tendon
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