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Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de sa mission". Cette réflexion est toujours d'actualité et beaucoup trop d'entreprises négligent le pouvoir et la portée d'une mission d'entreprise bien formulée.

Qu'est-ce qu'une mission d'entreprise?

Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.

En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. Son énoncé doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste identique.

Dans la littérature de management, on peut distinguer entre deux écoles de pensées. La première considère la mission d'entreprise comme un outil lié à la stratégie, mais à un niveau supérieur. Pour cette école, la mission doit avant tout définir le métier et le marché dans lequel l'entreprise cherche à se profiler. Cette définition du contexte commercial de l'entreprise est une "empreinte" qui sert à définir la stratégie d'entreprise. Pour cette école, la mission doit donc avant tout répondre à la question: quel est notre métier et quels sont nos marchés? Cette école de pensée a vu la naissance à la suite du fameux article de Levitt en 1960 qui argumentait qu'une grande source d'échecs était due à une "myopie marketing", autrement dit, une définition trop restreinte du marché.

Exemples:

• Une entreprise définit son métier comme étant de "fabriquer des aiguilles de montres". Si, partant de cette définition de son métier, elle se limite à devenir bonne productrice d'aiguilles, elle peut se faire dépasser par une entreprise concurrente qui aura une définition plus large de son métier de base. Par exemple, un concurrent qui a pour mission "de rajouter de la valeur aux montres" pourrait développer des aiguilles ainsi que des systèmes qui facilitent l'assemblage de ces aiguilles sur les montres. Cette entreprise n'hésiterait pas non plus à intervenir déjà au moment du design des montres en mettant à la disposition des concepteurs les fichiers CAD des aiguilles en sa possession. Ainsi, ce concurrent est mieux positionné pour proposer une offre qui soit de haute valeur pour ses clients.
• Une entreprise considère que son métier est la "construction" et elle se limite, en conséquence, à effectuer le gros œuvre et la maçonnerie d'une maison. Cette entreprise risque de perdre son marché au profit d'un concurrent qui se définit comme étant dans le métier "d'offrir aux clients les meilleures solutions de logement" et qui, fidèle à sa mission, proposerait de gérer l'ensemble du projet de construction pour les propriétaires.

En contraste, la deuxième école de pensée considère que le but premier de la mission est d'être un "ciment culturel" pour permettre à l'organisation d'agir en tant qu'unité collective. Pour cette école, la mission doit définir les normes et valeurs qui sont à la base de la manière dont les employés se comportent, collaborent entre eux, et comment ils poursuivent les buts de l'organisation. Cette forme de mission est en sorte une philosophie d'entreprise qui aide les employés à percevoir et interpréter des événements de la même manière et de parler un "langage commun". Par rapport à la mission "stratégique", cette dernière forme de mission tentera donc de capturer des éléments émotionnels de l'organisation.

Les éléments de la mission

Il n'y a pas d'énoncé de mission juste ou faux, mais plutôt des énoncés qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent indifférents. En principe, une mission devrait intégrer des éléments de réponse aux questions fondamentales suivantes:

• Pourquoi l'entreprise existe-t-elle (la raison d'être)?
• Quelles sont les valeurs auxquelles les employés s'identifient?
• Quels sont les comportements et les standards qui renforcent les valeurs de l'entreprise?
• Quelles sont les compétences distinctives ainsi que la position compétitive de l'entreprise (stratégie)?
  
  

La raison d'être

Quelle est la raison d'être de l'entreprise? A qui sont destinés les efforts entreprise par l'organisation? Pourquoi est-ce qu'un manager ou un employé devraient-ils faire plus que le minimum nécessaire? Ces questions sont très philosophiques et provoqueront sans doute des discussion animées.

Campbell et Yeung (1991) ont constaté au cours de leurs recherches que les entreprises qui font preuve d'une idée générale de leur raison d'être tombent dans 3 catégories:

• 1) Les entreprises qui clament exister pour servir les intérêts des actionnaires. Toutes les décisions sont mesurées par rapport à des définitions de ce qui augmente la valeur de la société pour les actionnaires. Cette raison d'être est caractérisée par le directeur de société qui clame que: "Nos entreprises sont à vendre à tout moment si quelqu'un se présente qui est prêt à payer plus que la valeur que nous leur attribuons. Nous n'avons pas d'attachement à nos unités autre que financier".
• 2) Les entreprises qui espèrent satisfaire l'ensemble des groupes d'intérêt. Les managers de ces entreprises ont une notion plus large du rôle de l'entreprise et répondront qu'ils ont le devoir de maximiser la valeur pour les actionnaires, tout en faisant des bons produits pour les clients et de créer des emplois gratifiants pour leurs employés. Ces entreprises définissent leur raison d'être en détaillant leur engagement pour chaque groupe d'intérêt.
• 3) Les entreprises qui ne se contentent pas de satisfaire aux exigences des différents groupes d'intérêt mais qui recherchent un idéal supérieur, à l'exemple du chef d'entreprise qui déclare que: "Nous voulons avoir une place dans l'histoire de la révolution informatique". Un autre exemple est celui de "Body-Shop" qui a une mission morale et qui aspire à un modèle d'entreprise qui soit durable.

En se remémorant les travaux de Maslow (la fameuse pyramide) ainsi que ceux de Herzberg (qui a démontré que le premier facteur de motivation des employés est la réalisation de soi-même), on peut penser que ce soit cette dernière forme de "raison d'être" (l'intérêt supérieur) qui soit la plus efficace pour mobiliser les collaborateurs, plutôt qu'une raison qui soit axée sur les intérêts égoïstes d'un ou de plusieurs groupes d'intérêt.

La formulation

Lorsque l'équipe de management a réussi à cerner les grandes lignes et les points les plus importants des éléments composant sa mission, elle peut procéder à la formulation de cette mission. On considérait volontiers, dans le passé, qu'il était suffisant que les strates supérieures de la hiérarchie soient au courant de la mission de l'entreprise. Aujourd'hui, la tendance est de formaliser la mission sous une forme qui permette à chaque collaborateur d'en faire connaissance, de la comprendre, et de s'en imprégner. Ceci, bien sûr, pour éviter tout gaspillage de performance résultant d'une mauvaise mobilisation des ressources (humaines) de l'entreprise.

Pour ce faire, on cherche à élaborer un texte ou/et une image qui permette d'exprimer "en un clin d'œil" l'entreprise à toute personne ne connaissant pas ses activités. On évite des platitudes (de bien servir nos clients…) ou des longs textes soporifiques. La brièveté est un atout et le texte est meilleur s'il met en valeur les priorités et dans un style concordant avec le message.

Pour s'inspirer, il est très utile de naviguer les sites Web d'entreprises réputées afin d'analyser leur énoncé de mission. On s'aperçoit vite qu'il n'y a pas de recette universelle pour élaborer un énoncé. Néanmoins, en catégorisant les énoncés en fonction des critères mentionnés, on peut se pencher plus en détail sur ceux qui semblent les mieux appropriés pour l'entreprise. Ces exemples seront très utiles pour ouvrir le champ de discussion de l'équipe de management et l'aider à formuler sa mission.

Pour la PME

Beaucoup trop de PME négligent la valeur d'un énoncé de mission. Nous avons discuté du potentiel d'une mission formelle à:

• Mobiliser les ressources internes en motivant les employés qui peuvent s'identifier à des valeurs fortes.
• Aligner les décisions et actions prises au quotidien par l'ensemble du personnel.
• Communiquer une image forte et claire aux clients et aux actionnaires de l'entreprise.
• Forcer les managers à se poser des questions fondamentales sur les valeurs et les comportements qu'ils doivent chercher à promouvoir.

Compte tenu des gains possibles pour l'ensemble de l'entreprise, il vaut la peine de mettre sur pied un exercice de définition de mission car les heures dédiées à cette tâche seront bien investies et sur de nombreuses années. Un tel exercice, qui ne manquera pas d'ouvrir des discussions importantes et fondamentales (marchés, activités d'avenir, ressources nécessaires etc.), peut être plus bénéfique et efficace en présence d'un parti tiers qui puisse guider les discussions et proposer des modèles pour approfondir les réflexions.

Ainsi, pour tout exercice d'élaboration et de formulation de la mission de votre entreprise: PENSEZ SYSTEMIC!

J. Tendon
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